出处：https://readingoutpost.com/writing-as-weapon/
美國畫家查克．克洛斯（Chuck Close）曾經說過的這句話：「靈感是給業餘人士用的，我們其他的人就只是每天出現並投入工作。如果你等著烏雲散去，或等著一道閃電擊中你的大腦，你就不會做出很多工作。所有最好的想法都來自於過程；它們來自於工作本身。」
人生：人的痛苦来自 3 种信念
心理学家阿尔伯特.埃利斯说：
1.我必须要把事情做好，得到表扬，否则我就很烂。 2.别人必须喜欢我，必须对我好，或者对我公平。否则就很糟糕。 3.世上的事情必须是容易的，一切都必须和我想象得样。否则就太糟糕了。
阅读：在管理中，遇到自己看着不爽，又暂时干不掉的员工怎么办呢？
我们在管理员工的时候，遇到自己看着不爽，但是能力或者业绩突出，暂时又换不掉的员工怎么办？
如果放任不管，任由这样发展下去，那么有一天会为这次懈怠的管理后悔
甚至他们还会抱团取暖，把一些原本老实干货的好员工挤走，提出各自各样不合理的要求，一起要挟和老板对抗，公司陷入死循环。
先找到核心的突破点，发现问题
首先，先确定一个原因，老板离不开员工，一般都是两个原因，第一，特殊职位，有技术/管理才能，类型的，一但离职没有找打替代者，公司可以会瘫痪。第二，业务能力太强，把握了公司大部分的业务，利润基本都靠他，得罪不起。
咨询的圈友就是后者，业绩能力太强，小动作不断，想管又不敢管，发愁到睡不着。
先说说我的案例，13 年的时候我无锡的物流网点扩张，买了十几台牵引车，当时图方便司机请的都是徐州一个地方的，心理觉得比较好管理啊。
但是开始运营 2 个月以后我算账发现问题了，不管车子装的重量多少，到达站点又几个，他们回来报的油费都惊人的相似，每辆车子也就相差一两百左右，正常是几乎不可能的，我心里就以及知道，肯定是都私下串通好了。
但难的是什么呢？这个话不好说，二十几位司机都是一个地方的，要是挑一个开除，万一撂挑子都不干了，那么我公司就瘫痪了啊，刚刚扩张，一位客户都得罪不起啊。
但不说心里有爽，每台车子一趟【无锡到温州，每车每月 10 躺左右】，每趟都搞走大几百的油钱啊，每个月就搞走大几万了，那可都是利润啊。
换个方式提出解决方案，换一个温柔的方式
当时我请教了身边很多前辈，遇到这样的事情要怎么处理，有的说除非一次性换掉，有的说只能睁一眼闭一眼，但我多了一个顾虑，要知道当时的无锡市场，司机 80%都是来自徐州的，就算我有能力换掉完，那么背后的舆论风险也是很大的。那么多人背后都说你坏话，是一件多么可怕的事情啊。
于是我就换了一个方式【温柔的一刀】，
第一，多了一个奖励制度，当月累计用油最少前三台车子，分别奖励 5000 元 3000 元，2000 元【本意是想知道最真实的油耗】，这个效果非常管用，当月所有的车子都降下来了。
第二，改变模式，由原来开多少加油票，变成承包制，他们正常的一趟报价都是 580 升左右【来回 1400 公里】，改革到了 550 升，规定好重量和几个站点。如果司机的技术不错，那么节省下来的油就算自己的，不用去油耗子哪里减价倒卖，直接就可以下躺少加，本质上也是增加了不少收入。
这样一来，就轻松的破解了，他们内容的老乡信任结构。小小的调整，我的利润也开始增加了，
树立威信，立规矩
已经开始的活动是没有办法在取消的，大的漏洞已经堵上了，但是呢这么多老乡在还是一个隐患。
但我也不能用粗暴的方法直接开除啊，就采取了末尾淘汰，对于那些每个月油费最高的，维修开支最大的司机进行扣分制，连续达到 3 次以上的，那么不好意思，就要请新驾驶员替换掉，该补偿的都给到位。
这里就和第 2 点呼应了，前几位技术好的师傅，已经拿到钱了，而且每个月还有额外的收入，其实内部已经有隔阂了，多数不会在统一战线，他们考虑的也不会有那么多。
因为这个公司的定的规矩，大家凭本事吃饭，也没有难为他们，所以没有一个闹事的。
就这样经过半年的时候，慢慢淘汰掉了 7,8 位，我从中介和朋友那里，分别找到来云南，浙江，福建，贵州的司机，到年底的时候已经淘汰掉了一半。
这个时候我已经放宽心了，哪怕剩下的都辞职走人，我也不会立马垮掉。
以绝后患，调整对队伍
在解决到了后顾之忧以后，司机经过第三次优化，更改薪资制度，所有司机按趟数结账。简单理解，就是按照原理月发薪水的模式，改成了还要一来一回完成工作，对好账单就可以去，隔天会计就会打款。
为什么这么做，解决司机自传的问题，这样我就直接把他们小小老板，我提供平台，他们提供技术，那些有本事节油，有本事减少开支，有本事增加趟数，那么你就可以增加收入。
只要你一来一回，就可以拿到薪水，大大的刺激了自己的积极性，这个也是后期赶上风口赚钱的核心。
所以，当你面对不服管的下属的时候，可以用这四步方法，慢慢破局。不要意气用事啊，我们刚起步的时候，难免被别人占便宜，接受不合理的潜规则的同时，也会迎来一场不错的管理经验。
是福是祸，全靠老板个人操纵了。
消息：优衣库在北京三里屯开了家「复合式明日生活馆」
什么是「复合式明日生活馆」？
迅销集团全球执行董事、优衣库大中华区首席市场官吴品慧对此做出了解答：“一方面，我们想要通过沉浸式的体验，更好地呈现产品。另一方面，我们希望将艺术与文创更好的结合，通过服装设计让人更自在地去展现生活的美学。”吴品慧表示，希望通过这家店，能将科技、艺术、自然和可持续发展更好地融合。
优衣库北京三里屯全球旗舰店分为三层，面积共约 2400 平方米，走入其间便能发觉融于各个细节的艺术感与科技感。例如富于赛博朋克气息的“智暖衣”高性能复合外套互动 LED 屏幕，消费者可以清楚看到服装的特点、面料；又比如摆放在各个角落中的花艺作品，优衣库这次甚至首次尝试在门店中开起了花店。
优衣库式的 ESG：Planet、People、Community
此外，优衣库也将在实践共同富裕、绿色消费等中国视野方面持续发力。吴品慧表示，在可持续发展方面，优衣库将不断倡导“Planet、People、Community”三个角度，不仅通过服装为地球的未来做创新，也要与中国的年轻人更好地在商品文创、生活方式等方面共创，并进一步落实社会贡献。据悉，今年以来，优衣库在防灾方面进行了一系列的捐助，捐赠了接近三千万元的物资。而在未来，优衣库将继续助力中国可持续发展。
点评：一切为了体验
早年的优衣库在中国有一个政策，就是不开网店。但架不住中国电商渗透率高，后来还是在天猫开了旗舰店，京东开没开不知道。现在，疫情关系，线下零售受到压抑，全世界的电商渗透率都大大提高。日本的电商渗透率尤甚，今年 1 月左右，仅有 6%，但过去了半年多，已经提高到了 15%。线下实体店「展厅化」的趋势不可避免。
除此之外，作为品牌而言，始终是要让消费者尖叫，这样子品牌的势能才能继续维持。而线下门店相比线上网店，优势在于，它能提供更加深度的【体验】。因此，优衣库从去年到今年开了 15 家全球旗舰店，每一个都是不同的形态，有的是公园形态，有的干脆是博物馆形态，目的是提供更加多的体验，让品牌与用户在享受这些体验时的快感挂钩。按照这么来看，这些旗舰店的考核目标未必就是销售额，而是顾客在店里的停留时长了。
阅读：创业公司如何找到最好的人才
原文https://mp.weixin.qq.com/s/B4eIqZkfU1owdKE1vdtEgQ
本文值得一读再读
什么是好的人才
我在前文中写过自己总结的 S、A、B、C 级人才定义。
S 级人才 心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。
不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；自己能搭起来一个好团队
A 级人才，能打胜仗，作风优良。
能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果；发现问题，会和 leader 确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合 HR 吸引到好人才
B 类人是各公司内卷和衰落之源。
简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家一旦加速招聘，都会堆积很多 B 类人，极大稀释组织人才密度。产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做份外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；发现问题等着别人给流程/推动，leader 给了解决方案以后，就照做；不太喜欢学新东西，偶尔学；通常招进来 C 类人
C 类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。
经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做份外工作；发现问题就抱怨 leader 能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人 关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找 S 或 A 级的，B和 C 级人才是 STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。
怎么识人？
通用部分 - 自驱最重要
招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不 特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。—— 张一鸣
ASK 模型
Ability （底层软素质，爹娘给的）， Skill （技能）， Knowledge （知识） 要万分警惕：多数面试只问了 K 和 S，没有问 A。 软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次