原文https://mp.weixin.qq.com/s/B4eIqZkfU1owdKE1vdtEgQ

本文值得一读再读

什么是好的人才#

我在前文中写过自己总结的 S、A、B、C 级人才定义。

S 级人才 心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。#

不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；自己能搭起来一个好团队

A 级人才，能打胜仗，作风优良。#

能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果；发现问题，会和 leader 确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合 HR 吸引到好人才

B 类人是各公司内卷和衰落之源。#

简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家一旦加速招聘，都会堆积很多 B 类人，极大稀释组织人才密度。产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做份外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；发现问题等着别人给流程/推动，leader 给了解决方案以后，就照做；不太喜欢学新东西，偶尔学；通常招进来 C 类人

C 类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。#

经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做份外工作；发现问题就抱怨 leader 能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人 关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找 S 或 A 级的，B和 C 级人才是 STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。

怎么识人？#

通用部分 - 自驱最重要#

招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不 特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。—— 张一鸣

ASK 模型#

Ability （底层软素质，爹娘给的）， Skill （技能）， Knowledge （知识） 要万分警惕：多数面试只问了 K 和 S，没有问 A。 软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次

一二线厂积累的 Skill 就要很小心，可能只有 Skill 没有软素质，彼之蜜糖，我之砒霜

S 级的人，强主要强在 Ability

Ability：聪明 正直 勤奋 上进 普世价值观 逻辑 常识通识 自驱 （这是八条，8 plus+1） + 有感恩之心。 这里面我认为最重要的是自驱。

区别 S/A 级人才和 B/C 级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，也可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。

Ability（特别是自驱力）怎么考察？#

自驱力#

  • 克服过最大的挑战/困难/苦是什么？

    • 如果没有或很弱，通常是过去做的事情挑战不够
    • 重点观察如何解决问题的

  • 最近几年的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？

    • 有目标但行动很差的＝光说不练＝减分
    • 没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分

  • 一般几点到公司几点走？

    • 我很少见到不勤奋能做好工作的，但这不是 deal-breaker；加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长
    • 14 年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊，最后问了我一句，你们公司加班多吗？
    • 对于 IC（Individual Contributor 个人）来说主要看勤奋；对于 TL（Team Leader）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况

  • 有什么主动改进工作/改变公司，并有一定结果的 case 吗？

    • 自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作
    • 关注主动自己想改进还是 leader 安排的任务
    • 改进工作指把本质份内工作搞得更好；改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就主动去优化

  • 其他能力

    • 问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题

      • 候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶，而非个人思考；这个是随机题，候选人很难准备到
      • 不预期答得对，看回答的思路，逻辑
      • 反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关

    • 过去一年，有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？

      • 看反思、复盘、总结的能力
      • 看是否喜欢主动思考

    • 为什么离职？

      • 吐槽一堆前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心

    • 人生意义/使命是什么？

      • 遇到 S 级/超强招的人才可以问下，看下底层价值观是啥，看在乎啥，将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他

领导力#

最怕 B 类人，觉得过去的经验是真理，不开放心态，说服成本特别高，甚至阳奉阴违，搞大厂生存那一套，非常耽误事儿。

  • 问 bad case 咋解决的？如怎么降低 delay，排期评估有水分怎么压缩，差绩效员工怎么办等
  • 团队的人大概多少是自己招的多少是 HR 招的？
  • 团队的人大概背景是啥样？（有不少人说自己团队特别好，展开说下背景发现其实很一般）
  • 喜欢用什么样的人？（看对人才的理解到哪个层次，喜欢用 Ability 强的还是 Skill 强的）

考察专业部分#

要先提升自己的认知#

最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊：比如和厉害的 CEO 去请教怎么招人，和大厂高管问怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的 CEO 谁比较好，为啥… 如果你没有「卧槽，原来是这样」的感慨，那就是聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊，发现大家都差不多，觉得自己做的还挺好，世界变了都不知道。

很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的，直接上来就面试候选人了，然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对「好」对认知可能就有偏差，很明显不是 10 年以上名厂经验/贵就是好；即便自己大概知道啥是好，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，凑合先把干活的招进来先用着再说。

Skill 和 Knowledge（专业能力）怎么考察？ 必考题——最满意/有成就感/高光的 case 简单分享一下？#

问得深远比问得多重要，就一个 case 问穿；经常会看到初面强招，终面我不招的候选人，就是初面面试官问了一些 case 但浮于表面，我深入一扒拉发现根本不行。case 不在多，在于讲得是不是到位，如果没说到位要追问，重点是校验真实性，比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者，为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚

最高光的 case 一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的，答不好就可以直接 pass 了，在及格边缘的最多再给一次机会。

看思考深度：最好的回答能包括做的结果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗，还是解决的问题就不重要），做了啥，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后咋样（影响范围，是否闭环）

i. 如果答得还行，可追问思想实验，复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进

ii. 也可以问关于这个 case，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知

看数能力：一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题，我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果问啥是留存不知道，如瞎编一个次留 1%，甚至自己就是做数据后台的产品经理，自己完全不去看；招聘的 HR 问关键漏斗转化率完全没概念的，TL 对团队月均 offer 和入职搞不清的；数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上，比如 A*B=C 的，你把 ABC 分别问了以后自己算一下，发现对不上，你再问他为啥对不上，他就说噢噢可能记错了那是 xxx，或是你估计说错一个数问刚刚你说的 A 是不是 A 撇呀，他也会说是😅

看诚信正直：不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出

看沟通能力：总分总简洁到位，还是罗里吧嗦没重点

看逻辑能力：是否自洽，能不能真正归因；别小看这个，很多人都在瞎归因，经不起推敲

看成就动机：看他被什么驱动（drive），这很关键，是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，为上乘

  • 可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个 case 有成就感的地方（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）去问候选人是不是这样，有可能不一定理解对了

  • 如果不管说啥都👀都没光都不 high，那可以 pass；注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异，每个人性格不同，不需要预期手舞足蹈很兴奋

  • 选问题——我们现在有个问题 xxx，你怎么看/建议？

    如果 case 讲得比较好，可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解

    可以暴露出来公司的真正问题，降低候选人入职后的落差感

怎么约到好的人#

招人不止是 HR 的事儿，S级人才一定是自带招人功能的，而且是招 S/A 级人功能 我们不仅要和时间做朋友，也要和好人才做朋友

没有人不被诚意打动#

（这句话还是赵鹏说的，我模模糊糊知道但就是没人家总结得这么金句艾玛）

约一次约不到，约两次，约两次约不到，约十次肯定约到了，只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的，约不到就是心还不够诚

去找人家喝杯咖啡☕️十分钟，电话聊十分钟，反正先聊上，一回生二回熟

有个朋友是高盛的 top sales，和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访 15 分钟，聊得一般 15 分钟结束也无所谓，聊得好自然就是个不限时的对话，可进可退；如果大佬迟到了或忘了，他反而会比较开心，这样大佬就欠他人情了，下次就更好约了

人家如果拒绝你 offer 了，你如果真的很喜欢这个人，也还是可以继续骚扰，别人可能会觉得你更需要他，或者更重视他，将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心，要是到时候前几个想到你，而且时间就是天然增加信任感，你也能比别人机会大

这一点不得不再夸一下字节，对于重要人才，在字节都已经这么强大的今天，原来 CEO-1 和-2 这么高层的人也真的可以 N 顾茅庐，大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多 leader 对于强招的候选人，花过多少时间去吸引呢？去候选人家/办公室附近聊了吗？

花多少时间招人？花一半时间招人#

重视：

  • 不是态度重视，是行动重视
  • 长期建设招聘的方法论和价值观
  • 不随机行动，靠体系运转

持续创造和好人才接触的机会#

写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群…

顺藤摸瓜法#

让人推荐人，介绍不了的给名字也行，他觉得这个领域谁比较厉害 我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲 Key Connector - 人这一辈子把你的高价值 connection 社交关系写下来，倒推都是谁介绍的，发现就那几个人，这几个人就是你的 key connectors（贵人？），一定要维护好

要招多好的人？#

巴菲特说，不想持有 10 年的股票，也不要持有 10 天。我觉得招人也是一个道理，特别对于重要岗位，不想一起工作 3 年的人，也不应该招进来 3 个月试试看。

从 0 到 1，P/MF 前阶段，核心团队找能招来的最好#

看业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量 Ability 强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。

认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要。

找你喜欢的人，看着顺眼聊得来的人，最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」，因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你

公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO 中国找了很多贵的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，因为贵不等于好，贵也不等于不油腻，公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好

从 1 到 100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的！#

永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜，何况还都可以谈；人职位再高，也有看机会的一天。根据工种不同，越是创造性岗位，好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过，软件时代，就是 S 级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高

字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司 CEO，这一点真的很值得敬佩

📌自测题 一个岗位有两个候选人，面试观察 Skill 和 Knowledge 一样，一个工作经验 1 年，一个 5 年，应该选哪个？ 一个岗位有两个候选人，一个 1 年工作经验，面试观察 Skill 和 Knowledge 比较低，Ability 强；一个 5 年工作经验，Skill 和 Knowledge 比较强，Ability 弱，应该选哪个？

要给好的人多少钱？老板必看#

用投资的心态去想这个问题#

投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？要看 ASK，看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。 Ability（原生通用爹妈给的能力）是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI 是比为 Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。 S/A 级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；B/C 类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。

📌 候选人定薪/定级#

核心/高杠杆岗位：70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge 基层/执行岗位：20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge

怎么 close 好的人？#

好 HR/ 好 CEO/ 好 leader，也是好的销售；招不进来好人才的 leader 不是好 leader

先看对方的需求是啥，对症下药#

为什么离职，想要啥，真的是想要的吗？说到啥👀里有光？不是所有人和你说的前几句话都是真实原因的，看表情，听语调，找线索，总之要搞明白人家到底最在乎啥，咱能不能给得了。如果能，那要明明白白直接告诉人家，能给，为什么能，过去比如某位同学，就确实在我们这就给了

经常有时候候选人说是方向不感兴趣问题，但可能其实是💰的问题；说是钱的问题，又可能是因为你没把公司和他来这的发展前途讲清楚，所以人家要一个金山才愿意来你这，去大厂就愿意低价。得摸清楚真实原因，要不你 pitch 的都不是他真正的问题，说再多也百搭。

通常来说无外乎几点：成长、空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、💰短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离… 搞明白候选人主要关心的方面的权重，解决主要矛盾可能的 deal breaker（负向），强调对方最在乎的吸引点（正向）——就是搞清楚他看机会的融合公式是啥！

如果是 HR，很难说不明白业务就能 close 好的候选人。所以一定要懂业务，不懂就问，搞懂为止，才可能和好的候选人平等对话。没有好候选人不在乎业务本身的。

诚信、诚意、诚心#

好的人是不怕困难的，就是要把问题提前暴露出来，还能顺便当面试问人家咋办，说得解题思路有道理的，进来也更有可能解决问题。S级人才会觉得这就是打江山很正常，你要是问题都解决完了还需要我干啥

如何提升效率#

把每个面试的候选人都变成朋友#

特别是你发过 offer 的，通常你也 sell 过公司和个人，双方是有个基础了解，也起码是你欣赏他的。加微信，写备注，起码写到人家是干啥的（比如 HR/Java/Android 这种颗粒度），最好写上之前在啥公司，谁介绍的

我确实没有花时间额外去日常维护，就是平时有啥需要背调的，招人，或者问题讨论，就会问问这些人，一来二去就熟了，就变成朋友了，有时候朋友圈互相互动下，也都不是刻意的

还是顺藤摸瓜🍉，好的人身边优秀人才概率高

最后你会发现那个理论是真的：愿意帮你的人，会愿意一直帮你。

怎么样能变成和我一样人见人爱，人见人帮的吸贵人体质呢？#

及时给对方反馈，不管人家帮没帮上忙，都和人家说一下谢谢，更新一下结果。让人觉得不是丢石头到死水里，连水花都没有了。

日常积德行善，顺手帮忙#

别太功利，如果对方要创业，或者想内推去哪里，需要介绍投资人/公司的，只要不离谱我都会帮忙牵线。从小我就没觉得资源和关系需要藏着掖着，朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些 connections 叫资源，自己强大的时候这才叫人脉。何况，帮助别人本身也挺快乐的；人家如果哪天将来帮你，不是必须的，帮你了，你还是要感恩。

小技巧#

JD 用心写，写人话，CEO 或者 leader 自己写。比如可以点本文的“阅读原文”看看 MetaApp 的 JD。

在招聘网站上的也是，写得好和写不好还是差很多

移动端输入法，讯飞/搜狗都有常用语功能，把日常一段话 求介绍人、自我介绍、公司介绍、方便别人直接转发的介绍话术 都分别写好，遇到合适的人的时候发就非常快。

比如找行业高手是谁，问朋友

好奇 你认识的人里面 产品经理/创业者厉害的是谁哈？特别是社交/社区/2c 方向的（请教交流 不是挖人哈 比如写好转发语方便别人转发介绍

给你介绍个朋友呀 她是冲顶大会、节操精选的创始人，现在 MetaApp 做合伙人，特别有意思的女生。她说好几个都夸你，想找机会和你聊聊，交个朋友呢 比如直接群里/别人丢名片/没说清楚介绍的，加完补一下

自我介绍下哈：

连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区 30 位 30 岁以下商业领袖，中国传媒大学数字媒体艺术专业第一名毕业，热爱一切美的体验，艺术/设计/建筑/美食/写作/阅读/思考/买买买等，互动装置艺术作品曾入选 SIGGRAPH 研一开始创业，10 年多移动互联网社区/社交 2C 产品创业经验，公司上一轮融资 2 亿多人民币，公司估值近 10 亿，产品包括搞笑社区 App「节操精选」、一个月用户超过 2000 多万的直播答题 App「冲顶大会」等，并购加入 MetaApp 做合伙人

如果人家说不看机会，就问

那你觉得谁比较好啊，我们想找个 xxx head，package 大概 x-x 你身边还有没像你一样优秀的人才哇（工作不开心的最好哈哈哈