原文https://mp.weixin.qq.com/s/B4eIqZkfU1owdKE1vdtEgQ

本文值得一读再读

什么是好的人才#

我在前文中写过自己总结的 S、A、B、C 级人才定义。

S 级人才 心里有火,眼里有光,找方向、带队伍、卷出一片天。#

不用告诉他干啥,他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果;发现问题,能自己评估优先级,解决完了还会同步你;学习和进步的速度超过想象,经常感觉卧槽怎么这么厉害;自己能搭起来一个好团队

A 级人才,能打胜仗,作风优良。#

能了解并确认你背后的原因和交付物,还往往会多做好几步,产出优秀,及时同步,老板不用追截止日期和进度;定战术到抓结果;发现问题,会和 leader 确认优先级和方案以后解决问题,之后会复盘如何改进;会有意识的去学习;能配合 HR 吸引到好人才

B 类人是各公司内卷和衰落之源。#

简历很好看,名校大厂,历次跳槽涨了很多薪水,状态就两个字:油腻。各家一旦加速招聘,都会堆积很多 B 类人,极大稀释组织人才密度。产出不稳定,及格边缘徘徊,喜欢讨价还价指标,不愿意做份外工作,你不催他不动,有时候还可能没搞好或忘了,不问不会同步进展;发现问题等着别人给流程/推动,leader 给了解决方案以后,就照做;不太喜欢学新东西,偶尔学;通常招进来 C 类人

C 类打工人:推三下,动两下,牢骚一句。#

经常自己独立搞不定,需要别人盯很紧和协助,绝不做份外工作;发现问题就抱怨 leader 能力不够,抱怨公司不重视,吐槽流程吐槽管理,自己就是不去推动;发到眼前的学习材料也都懒得点开看,封闭/躺平心态;通常招进来比自己更差的人 关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位(如产品经理)以及有招人权限的岗位,一定尽量找 S 或 A 级的,B和 C 级人才是 STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资,更多是机会成本,往往导致整个业务时间被耽误。

怎么识人?#

通用部分 - 自驱最重要#

招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不 特别适合,或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。—— 张一鸣

ASK 模型#

Ability (底层软素质,爹娘给的), Skill (技能), Knowledge (知识) 要万分警惕:多数面试只问了 K 和 S,没有问 A。 软素质不行,硬技能再高也不能要,这个坑我们踩了上百次

一二线厂积累的 Skill 就要很小心,可能只有 Skill 没有软素质,彼之蜜糖,我之砒霜

S 级的人,强主要强在 Ability

Ability:聪明 正直 勤奋 上进 普世价值观 逻辑 常识通识 自驱 (这是八条,8 plus+1) + 有感恩之心。 这里面我认为最重要的是自驱。

区别 S/A 级人才和 B/C 级人才最主要的地方也是意愿,能力不足可以培养,也可以挪到其他更合适的岗位试试,意愿不够往往扶不上墙。

Ability(特别是自驱力)怎么考察?#

自驱力#

  • 克服过最大的挑战/困难/苦是什么?

    • 如果没有或很弱,通常是过去做的事情挑战不够
    • 重点观察如何解决问题的
  • 最近几年的目标是什么?有为这个目标付出过什么?有大概路径吗?

    • 有目标但行动很差的=光说不练=减分
    • 没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分
  • 一般几点到公司几点走?

    • 我很少见到不勤奋能做好工作的,但这不是 deal-breaker;加班多≠自驱力强,也有加班多但产出很差的,只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长
    • 14 年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊,最后问了我一句,你们公司加班多吗?
    • 对于 IC(Individual Contributor 个人)来说主要看勤奋;对于 TL(Team Leader)主要看能多大程度调动团队产能,一般问团队工作时长情况
  • 有什么主动改进工作/改变公司,并有一定结果的 case 吗?

    • 自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作
    • 关注主动自己想改进还是 leader 安排的任务
    • 改进工作指把本质份内工作搞得更好;改变公司指的是分外工作,但感觉公司需要,就主动去优化
  • 其他能力

    • 问一个你擅长,但他大概率不擅长的问题

      • 候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶,而非个人思考;这个是随机题,候选人很难准备到
      • 不预期答得对,看回答的思路,逻辑
      • 反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关
    • 过去一年,有什么进步/高价值认知/改变/收获吗?最后悔什么?

      • 看反思、复盘、总结的能力
      • 看是否喜欢主动思考
    • 为什么离职?

      • 吐槽一堆前公司问题,自己一点问题都没有,完全不说一句前公司好话的,通常没有感恩之心
    • 人生意义/使命是什么?

      • 遇到 S 级/超强招的人才可以问下,看下底层价值观是啥,看在乎啥,将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他

领导力#

最怕 B 类人,觉得过去的经验是真理,不开放心态,说服成本特别高,甚至阳奉阴违,搞大厂生存那一套,非常耽误事儿。

  • 问 bad case 咋解决的?如怎么降低 delay,排期评估有水分怎么压缩,差绩效员工怎么办等
  • 团队的人大概多少是自己招的多少是 HR 招的?
  • 团队的人大概背景是啥样?(有不少人说自己团队特别好,展开说下背景发现其实很一般)
  • 喜欢用什么样的人?(看对人才的理解到哪个层次,喜欢用 Ability 强的还是 Skill 强的)

考察专业部分#

要先提升自己的认知#

最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊:比如和厉害的 CEO 去请教怎么招人,和大厂高管问怎么思考问题,和优秀投资人聊他见过的 CEO 谁比较好,为啥… 如果你没有「卧槽,原来是这样」的感慨,那就是聊的人还不够强,还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊,发现大家都差不多,觉得自己做的还挺好,世界变了都不知道。

很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的,直接上来就面试候选人了,然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人,对「好」对认知可能就有偏差,很明显不是 10 年以上名厂经验/贵就是好;即便自己大概知道啥是好,但没有真的见过,就会容易怀疑自己是不是要求太高,凑合先把干活的招进来先用着再说。

Skill 和 Knowledge(专业能力)怎么考察? 必考题——最满意/有成就感/高光的 case 简单分享一下?#

问得深远比问得多重要,就一个 case 问穿;经常会看到初面强招,终面我不招的候选人,就是初面面试官问了一些 case 但浮于表面,我深入一扒拉发现根本不行。case 不在多,在于讲得是不是到位,如果没说到位要追问,重点是校验真实性,比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者,为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚

最高光的 case 一般都是准备过的,这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的,答不好就可以直接 pass 了,在及格边缘的最多再给一次机会。

看思考深度:最好的回答能包括做的结果,为什么做(背景和决策过程,解决了本质问题和做了本质解吗,还是解决的问题就不重要),做了啥,怎么做(解题思路和过程,优雅精巧聪明解还是其实没解决问题)、做完以后咋样(影响范围,是否闭环)

i. 如果答得还行,可追问思想实验,复盘再来一次机会,还做不做这个决策,为什么,怎么改进

ii. 也可以问关于这个 case,你想到的问题/更好的解决方案,看看候选人怎么看,有没想过这些,有没超越你的认知

看数能力:一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题,我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的,结果问啥是留存不知道,如瞎编一个次留 1%,甚至自己就是做数据后台的产品经理,自己完全不去看;招聘的 HR 问关键漏斗转化率完全没概念的,TL 对团队月均 offer 和入职搞不清的;数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上,比如 A*B=C 的,你把 ABC 分别问了以后自己算一下,发现对不上,你再问他为啥对不上,他就说噢噢可能记错了那是 xxx,或是你估计说错一个数问刚刚你说的 A 是不是 A 撇呀,他也会说是😅

看诚信正直:不懂就说不懂,团队产出就说是团队产出

看沟通能力:总分总简洁到位,还是罗里吧嗦没重点

看逻辑能力:是否自洽,能不能真正归因;别小看这个,很多人都在瞎归因,经不起推敲

看成就动机:看他被什么驱动(drive),这很关键,是知人善任的重要抓手,如果恰好和这个岗位需要所匹配,为上乘

  • 可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个 case 有成就感的地方(如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等)去问候选人是不是这样,有可能不一定理解对了

  • 如果不管说啥都👀都没光都不 high,那可以 pass;注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异,每个人性格不同,不需要预期手舞足蹈很兴奋

  • 选问题——我们现在有个问题 xxx,你怎么看/建议?

    如果 case 讲得比较好,可以追问这题,看候选人解题思路如何,有没有一些自洽/超过你认知的见解

    可以暴露出来公司的真正问题,降低候选人入职后的落差感

怎么约到好的人#

招人不止是 HR 的事儿,S级人才一定是自带招人功能的,而且是招 S/A 级人功能 我们不仅要和时间做朋友,也要和好人才做朋友

没有人不被诚意打动#

(这句话还是赵鹏说的,我模模糊糊知道但就是没人家总结得这么金句艾玛)

约一次约不到,约两次,约两次约不到,约十次肯定约到了,只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的,约不到就是心还不够诚

去找人家喝杯咖啡☕️十分钟,电话聊十分钟,反正先聊上,一回生二回熟

有个朋友是高盛的 top sales,和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访 15 分钟,聊得一般 15 分钟结束也无所谓,聊得好自然就是个不限时的对话,可进可退;如果大佬迟到了或忘了,他反而会比较开心,这样大佬就欠他人情了,下次就更好约了

人家如果拒绝你 offer 了,你如果真的很喜欢这个人,也还是可以继续骚扰,别人可能会觉得你更需要他,或者更重视他,将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心,要是到时候前几个想到你,而且时间就是天然增加信任感,你也能比别人机会大

这一点不得不再夸一下字节,对于重要人才,在字节都已经这么强大的今天,原来 CEO-1 和-2 这么高层的人也真的可以 N 顾茅庐,大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多 leader 对于强招的候选人,花过多少时间去吸引呢?去候选人家/办公室附近聊了吗?

花多少时间招人?花一半时间招人#

重视:

  • 不是态度重视,是行动重视
  • 长期建设招聘的方法论和价值观
  • 不随机行动,靠体系运转

持续创造和好人才接触的机会#

写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群…

顺藤摸瓜法#

让人推荐人,介绍不了的给名字也行,他觉得这个领域谁比较厉害 我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲 Key Connector - 人这一辈子把你的高价值 connection 社交关系写下来,倒推都是谁介绍的,发现就那几个人,这几个人就是你的 key connectors(贵人?),一定要维护好

要招多好的人?#

巴菲特说,不想持有 10 年的股票,也不要持有 10 天。我觉得招人也是一个道理,特别对于重要岗位,不想一起工作 3 年的人,也不应该招进来 3 个月试试看。

从 0 到 1,P/MF 前阶段,核心团队找能招来的最好#

看业务核心是哪几个岗位,这几个岗位的负责人尽量 Ability 强,通才优于专才,素质优于经验和技巧,聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。

认可你这个人/你们团队,比认可事儿更重要。

找你喜欢的人,看着顺眼聊得来的人,最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」,因为在工作过程中,你的微表情经常偷偷出卖了你

公司就像一个社区产品,早期员工等于种子用户,如果苗子不对,是长不了大树的。OYO 中国找了很多贵的人,砸钱不眨眼,然而结果做得非常差,因为贵不等于好,贵也不等于不油腻,公司核心的种子用户不对,后面长出来的就不可能好

从 1 到 100,放量增长阶段,找超过想象力的最好的!#

永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人,人再贵也比投放便宜,何况还都可以谈;人职位再高,也有看机会的一天。根据工种不同,越是创造性岗位,好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过,软件时代,就是 S 级人才是普通人才的很多倍,因为边际效益高

字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司 CEO,这一点真的很值得敬佩

📌自测题 一个岗位有两个候选人,面试观察 Skill 和 Knowledge 一样,一个工作经验 1 年,一个 5 年,应该选哪个? 一个岗位有两个候选人,一个 1 年工作经验,面试观察 Skill 和 Knowledge 比较低,Ability 强;一个 5 年工作经验,Skill 和 Knowledge 比较强,Ability 弱,应该选哪个?

要给好的人多少钱?老板必看#

用投资的心态去想这个问题#

投公司最重要的是看商业价值和企业文化,看的是未来现金流折现,那么投人(招人)要看什么?要看 ASK,看能力和意愿,看的是为未来产出价值折现。 Ability(原生通用爹妈给的能力)是最重要的,特别是自驱力,那么在同等条件下,比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高(未来产出价值折现高)的人,ROI 是比为 Skill(短期可以习得的经验)买单而更高的。 S/A 级人才付溢价绝对值得,因为通常未来产出价值更高;B/C 类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本,给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。

📌 候选人定薪/定级#

核心/高杠杆岗位:70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge 基层/执行岗位:20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge

怎么 close 好的人?#

好 HR/ 好 CEO/ 好 leader,也是好的销售;招不进来好人才的 leader 不是好 leader

先看对方的需求是啥,对症下药#

为什么离职,想要啥,真的是想要的吗?说到啥👀里有光?不是所有人和你说的前几句话都是真实原因的,看表情,听语调,找线索,总之要搞明白人家到底最在乎啥,咱能不能给得了。如果能,那要明明白白直接告诉人家,能给,为什么能,过去比如某位同学,就确实在我们这就给了

经常有时候候选人说是方向不感兴趣问题,但可能其实是💰的问题;说是钱的问题,又可能是因为你没把公司和他来这的发展前途讲清楚,所以人家要一个金山才愿意来你这,去大厂就愿意低价。得摸清楚真实原因,要不你 pitch 的都不是他真正的问题,说再多也百搭。

通常来说无外乎几点:成长、空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、💰短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离… 搞明白候选人主要关心的方面的权重,解决主要矛盾可能的 deal breaker(负向),强调对方最在乎的吸引点(正向)——就是搞清楚他看机会的融合公式是啥!

如果是 HR,很难说不明白业务就能 close 好的候选人。所以一定要懂业务,不懂就问,搞懂为止,才可能和好的候选人平等对话。没有好候选人不在乎业务本身的。

诚信、诚意、诚心#

好的人是不怕困难的,就是要把问题提前暴露出来,还能顺便当面试问人家咋办,说得解题思路有道理的,进来也更有可能解决问题。S级人才会觉得这就是打江山很正常,你要是问题都解决完了还需要我干啥

如何提升效率#

把每个面试的候选人都变成朋友#

特别是你发过 offer 的,通常你也 sell 过公司和个人,双方是有个基础了解,也起码是你欣赏他的。加微信,写备注,起码写到人家是干啥的(比如 HR/Java/Android 这种颗粒度),最好写上之前在啥公司,谁介绍的

我确实没有花时间额外去日常维护,就是平时有啥需要背调的,招人,或者问题讨论,就会问问这些人,一来二去就熟了,就变成朋友了,有时候朋友圈互相互动下,也都不是刻意的

还是顺藤摸瓜🍉,好的人身边优秀人才概率高

最后你会发现那个理论是真的:愿意帮你的人,会愿意一直帮你。

怎么样能变成和我一样人见人爱,人见人帮的吸贵人体质呢?#

及时给对方反馈,不管人家帮没帮上忙,都和人家说一下谢谢,更新一下结果。让人觉得不是丢石头到死水里,连水花都没有了。

日常积德行善,顺手帮忙#

别太功利,如果对方要创业,或者想内推去哪里,需要介绍投资人/公司的,只要不离谱我都会帮忙牵线。从小我就没觉得资源和关系需要藏着掖着,朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些 connections 叫资源,自己强大的时候这才叫人脉。何况,帮助别人本身也挺快乐的;人家如果哪天将来帮你,不是必须的,帮你了,你还是要感恩。

小技巧#

JD 用心写,写人话,CEO 或者 leader 自己写。比如可以点本文的“阅读原文”看看 MetaApp 的 JD。

在招聘网站上的也是,写得好和写不好还是差很多

移动端输入法,讯飞/搜狗都有常用语功能,把日常一段话 求介绍人、自我介绍、公司介绍、方便别人直接转发的介绍话术 都分别写好,遇到合适的人的时候发就非常快。

比如找行业高手是谁,问朋友

好奇 你认识的人里面 产品经理/创业者厉害的是谁哈?特别是社交/社区/2c 方向的(请教交流 不是挖人哈 比如写好转发语方便别人转发介绍

给你介绍个朋友呀 她是冲顶大会、节操精选的创始人,现在 MetaApp 做合伙人,特别有意思的女生。她说好几个都夸你,想找机会和你聊聊,交个朋友呢 比如直接群里/别人丢名片/没说清楚介绍的,加完补一下

自我介绍下哈:

连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区 30 位 30 岁以下商业领袖,中国传媒大学数字媒体艺术专业第一名毕业,热爱一切美的体验,艺术/设计/建筑/美食/写作/阅读/思考/买买买等,互动装置艺术作品曾入选 SIGGRAPH 研一开始创业,10 年多移动互联网社区/社交 2C 产品创业经验,公司上一轮融资 2 亿多人民币,公司估值近 10 亿,产品包括搞笑社区 App「节操精选」、一个月用户超过 2000 多万的直播答题 App「冲顶大会」等,并购加入 MetaApp 做合伙人

如果人家说不看机会,就问

那你觉得谁比较好啊,我们想找个 xxx head,package 大概 x-x 你身边还有没像你一样优秀的人才哇(工作不开心的最好哈哈哈